Por Phelipe Linhares*
Ano após ano, quase todos os dias, executivos das mais diversas corporações enfrentam e gerenciam adversidades, entraves e gargalos resultantes do mercado de atuação da empresa, do modelo de gestão e da estrutura empresarial.
O pensamento de qualquer acionista e líder empresarial é – ou, pelo menos, deveria ser – trabalhar pela perpetuidade do negócio que comanda. Nesse sentido, nos deparamos com uma vastidão de temas que podem ser discutidos e aprofundados. Porém, vamos nos restringir ao cenário das empresas familiares brasileiras e, dentre elas, abordaremos aquelas que não se configuram como de grande porte.
Para abordar características das empresas familiares de pequeno ou médio porte, devemos destacar o fato de que essas estruturas desempenham papel da maior importância no incremento do PIB nacional, na geração de empregos e no recolhimento de tributos. Por conta dessa relevância, discutiremos alguns fatos que podem afetar o desempenho, e em alguns casos, a própria sobrevivência desses negócios.
Voltando ao assunto dos entraves e gargalos, as empresas familiares podem vivenciar diferentes situações dependendo do seu estágio de desenvolvimento (inicial, em expansão e madura), mas todas elas ligadas ao tripé família, patrimônio e empresa.
As problemáticas vividas nessas empresas são inúmeras e pretendemos destacar algumas delas. A primeira tem a ver com a resistência pelo novo, e isso tem conexão com o nível de capacitação da geração. A preocupação com a formação executiva de um acionista deveria ser a base filosófica, já que o intuitismo pode ter sido o diferencial de um fundador, mas é algo não administrável pelas gerações seguintes. Outra face desse mesmo tema é a preocupação em agregar valor ao patrimônio por parte dos herdeiros acionistas. A geração de valor fundamentada na estratégia, quando negligenciada, potencializa as chances de descontinuidade do negócio.
A deficiência na formação de herdeiros acionistas tem relação com modelos de gestão vinculados de maneira extrema à idéia de que, “se foi fundada assim e deu certo, é porque é bom e deve ser mantida”. Não pretendemos, é claro, induzir sócios herdeiros a abrirem mão de valores e crenças, mas de perceber que é possível e vital aprimorar técnicas de gestão circundadas de valores e crenças.
No mercado atual, o controle familiar é “diluído” na medida em que as partes interessadas (stakeholders) passam a exercer maior influência na evolução do negócio. Ou seja, clientes e fornecedores exigem referências na gestão e não só na especificação do produto ou serviço. Bancos impõem requisitos que vão desde regras de aceitação da empresa como cliente até o seu nível de transparência e preocupação ambiental, sem falar nos órgãos reguladores e governamentais que já diferenciam empresas pelo seu nível de governança e gestão. Dessa forma, nenhum modelo de gestão familiar consegue se manter absolutamente fechado e arraigado ao modelo original de fundação.
Ainda nessa seara, outro ponto de destaque é o crédito. Sem ponderar sua complexidade histórica no Brasil, é fato que existe diferenciação no custo e no acesso para organizações com adequados níveis de governança e sustentabilidade.
Para todas essas questões é primordial, além da capacitação, a constante avaliação do quê e de como estamos gerindo o curto, o médio e o longo prazos. Visões externas e comparativas auxiliam nas decisões e mudanças de conceitos.
Salientamos ainda os quesitos inovação e crescimento. Inovar favorece as chances de competir e requer processos, investimentos e dedicação no acompanhamento do mercado. Crescer é algo que demanda a busca por novos sócios e a atração de profissionais competentes. Isso tudo resultará – é inevitável! – na revisão dos modelos de gestão e na forma de se fazer negócios.
Também quando abordamos a governança, estamos tratando da separação entre patrimônio da empresa e dos sócios, bem como dos modelos decisórios. O famoso “almoço do domingo” é valiosíssimo para se discutir idéias e pensamentos estratégicos, mas não pode ser soberano frente às instâncias decisórias da organização.
* Phelipe Linhares é sócio-diretor da BDO, umas das cinco maiores empresas do mundo em auditoria, tributos e advisory services.
Ano após ano, quase todos os dias, executivos das mais diversas corporações enfrentam e gerenciam adversidades, entraves e gargalos resultantes do mercado de atuação da empresa, do modelo de gestão e da estrutura empresarial.
O pensamento de qualquer acionista e líder empresarial é – ou, pelo menos, deveria ser – trabalhar pela perpetuidade do negócio que comanda. Nesse sentido, nos deparamos com uma vastidão de temas que podem ser discutidos e aprofundados. Porém, vamos nos restringir ao cenário das empresas familiares brasileiras e, dentre elas, abordaremos aquelas que não se configuram como de grande porte.
Para abordar características das empresas familiares de pequeno ou médio porte, devemos destacar o fato de que essas estruturas desempenham papel da maior importância no incremento do PIB nacional, na geração de empregos e no recolhimento de tributos. Por conta dessa relevância, discutiremos alguns fatos que podem afetar o desempenho, e em alguns casos, a própria sobrevivência desses negócios.
Voltando ao assunto dos entraves e gargalos, as empresas familiares podem vivenciar diferentes situações dependendo do seu estágio de desenvolvimento (inicial, em expansão e madura), mas todas elas ligadas ao tripé família, patrimônio e empresa.
As problemáticas vividas nessas empresas são inúmeras e pretendemos destacar algumas delas. A primeira tem a ver com a resistência pelo novo, e isso tem conexão com o nível de capacitação da geração. A preocupação com a formação executiva de um acionista deveria ser a base filosófica, já que o intuitismo pode ter sido o diferencial de um fundador, mas é algo não administrável pelas gerações seguintes. Outra face desse mesmo tema é a preocupação em agregar valor ao patrimônio por parte dos herdeiros acionistas. A geração de valor fundamentada na estratégia, quando negligenciada, potencializa as chances de descontinuidade do negócio.
A deficiência na formação de herdeiros acionistas tem relação com modelos de gestão vinculados de maneira extrema à idéia de que, “se foi fundada assim e deu certo, é porque é bom e deve ser mantida”. Não pretendemos, é claro, induzir sócios herdeiros a abrirem mão de valores e crenças, mas de perceber que é possível e vital aprimorar técnicas de gestão circundadas de valores e crenças.
No mercado atual, o controle familiar é “diluído” na medida em que as partes interessadas (stakeholders) passam a exercer maior influência na evolução do negócio. Ou seja, clientes e fornecedores exigem referências na gestão e não só na especificação do produto ou serviço. Bancos impõem requisitos que vão desde regras de aceitação da empresa como cliente até o seu nível de transparência e preocupação ambiental, sem falar nos órgãos reguladores e governamentais que já diferenciam empresas pelo seu nível de governança e gestão. Dessa forma, nenhum modelo de gestão familiar consegue se manter absolutamente fechado e arraigado ao modelo original de fundação.
Ainda nessa seara, outro ponto de destaque é o crédito. Sem ponderar sua complexidade histórica no Brasil, é fato que existe diferenciação no custo e no acesso para organizações com adequados níveis de governança e sustentabilidade.
Para todas essas questões é primordial, além da capacitação, a constante avaliação do quê e de como estamos gerindo o curto, o médio e o longo prazos. Visões externas e comparativas auxiliam nas decisões e mudanças de conceitos.
Salientamos ainda os quesitos inovação e crescimento. Inovar favorece as chances de competir e requer processos, investimentos e dedicação no acompanhamento do mercado. Crescer é algo que demanda a busca por novos sócios e a atração de profissionais competentes. Isso tudo resultará – é inevitável! – na revisão dos modelos de gestão e na forma de se fazer negócios.
Também quando abordamos a governança, estamos tratando da separação entre patrimônio da empresa e dos sócios, bem como dos modelos decisórios. O famoso “almoço do domingo” é valiosíssimo para se discutir idéias e pensamentos estratégicos, mas não pode ser soberano frente às instâncias decisórias da organização.
* Phelipe Linhares é sócio-diretor da BDO, umas das cinco maiores empresas do mundo em auditoria, tributos e advisory services.
*** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do GP1
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